看透了亚马逊的目标、战略、战术和模式,才能明白亚马逊收购全食的背后逻辑-09大数据
编者按:亚马逊公司雄心勃勃,希望能从所有的经济活动中都可以分一杯羹。知名的科技评论人 Ben Thompson 认为,亚马逊的 AWS 和 Prime 服务计划之所以成功是因为它们都能从规模经济中获益,利用亚马逊的服务支撑自身业务的发展,只有 AmazonFresh 同样利用该模式,亚马逊收购 Whole Foods 才能实现真正的价值。

2006 年当 iPhone 还只是一个传说的时候,Palm 的 CEO Ed Colligan 在谈到自己是否担忧时,说道:

“我们努力了这么些年,就是为了制造出一部说得过去的手机,”他说:“搞电脑的人反正是整不明白,他们也不会轻易进入该领域。”

“要是乔布斯的公司真的将 iPod 变成手机推向市场呢?”

“那样的话,它可能会使用 WiFi 科技,通过 Apple 商店销售,而不是通过 Verion 或者 Cingular 等运营商来销售。” Colligan 这样说到。

上周五,亚马逊宣布以 137 亿美元收购 Whole Foods 之后,我想起了这句话,毕竟,也就仅仅在两年之前,Whole Foods 的创始人兼 CEO John Mackey 曾预测说亚马逊会在食品百货这里遭遇滑铁卢。Colligan 的预测与现实差了十万八千里, Palm 已经被 Apple 远远甩在身后,难以望其项背,但 Mackey 的境遇更尴尬,他曾将 Amozon 的创始人兼 CEO Jeff Bezos 称作是“食品百货的拿破仑”,如今Jeff Bezos 却成了他的老板。

但二者的相似之处却在更深的层次:Colligan 和 Mackey 都犯了同样的分析错误——他们误解了对手的目标、战略和战术。窥探 Colligan 和 iPhone 的例子,我们更容易理解:苹果的目标不是制造一个手机,而是制造一个更加个性化的个人电脑;他们的战略不是把功能添加到手机上,而是把手机简化成一个 app;他们的战术不是干过运营商,而是利用他们与客户的联系来获得特权。

Mackey 的对于亚马逊的误解更为微妙,也更为深刻:虽然 iPhone 可能是有史以来最成功的产品,但亚马逊和 Jeff Bezos 却将自己的视野放宽到成为有史以来最成功的公司。从那儿着眼,这桩收购的意义也就非常明了。

亚马逊的目标

如果你不了解公司的目标,又怎么会了解它的战略和战术是什么?不幸的是,许多公司,尤其是那些雄心壮志的公司,并不像你所认为的那么明确详尽。就亚马逊的情况而言,该公司在 1997 S-1 文件中是这样阐述的:

亚马逊公司的目标是以书籍为最初着力点,成为领先的信息产品和服务的在线零售商。

即使你注意到了卖书只是第一步这个事实(那时候绝大多数人都没注意到这点),也很难想象亚马逊会变得如此包罗万象;几年内,亚马逊就更新了它的任务宣言,反映出了该公司电子商务雄心:

我们的愿景是成为地表上最能以客户为中心的公司,建立一方土地,在这里,他们可以找到他们想在网上买到的任何东西。

“他们想在网上买到的任何东西”听起来相当广泛;几年之后,Amazon Web Services (AWS)的到来表明,这并不广泛,几年之前,亚马逊将它的目标缩减到第一句话:我们致力于成为地表上最以客户为中心的公司。这里不再有约束,我认为这并不是个意外,正如我几个月前写的一篇文章上说的,亚马逊的目标是要从所有的经济活动中分一杯羹。

这就是 Mackey 所犯的错误:尽管他明白亚马逊会尽其所能拿下食品百货——该类别占消费支出的 20% 左右——但他认为这一努力仅限于电子商务。但是电子商务就是一种战术;事实上,在谈到亚马逊目前的做法时,甚至没有上升到战略。

亚马逊的战略

正如你想到的,亚马逊旨在从“所有经济活动中分一杯羹”的这个目标如此胆大无畏,它也会有几个不同的战略。该企业的关键点在于 AWS:如果说在公共云上建立一个具有互联网功能的业务更好,如果所有企业很快都会变成具有互联网功能的企业,那么 AWS 则正好可以从所有商业活动中分一杯羹。

在消费服务方面,关键点在于 Prime 服务计划。尽管亚马逊长期以来追求零售的优势战略——成本优势和选择优势——它也很难靠着这几点使自己有别于其他商家,实现可持续发展。毕竟,另一家零售店也只需要点击一下就行了。

而这就是 Prime 服务计划高明之处:亚马逊又可靠又方便(两天就到,有时候更快)以及考虑到已支付成本(毕竟你已经花了 99 美金),何苦再去别的地儿看呢?亚马逊用 Prime 服务计划,围绕顾客创造了一座强有力的护城河,该护城河不仅仅依赖价格优势,因为使用 Prime 服务计划的客户根本不去查价格。

但是,这也就是为什么食品百货是战略漏洞:不仅因为它是最大的零售类别,而且还是其他零售商长期可以利用的机会,以接触到 Prime 会员,并提醒他们还有其他的选择。所以,这也是为什么亚马逊在这个领域如此坚决:他们在十年前推出了 AmazonFresh,不像亚马逊其他的实验项目,该项目一直以来都获得资金支持,并且时常传出建立便利店和百货提货点的提议,亚马逊在食品百货的战术常有,只是还没能找到正确的战术。

亚马逊的战术 

为什么说食品百货对于亚马逊来说是个挑战呢?为了理解这点,我们来看一下食品百货和亚马逊最初售卖的产品书籍这二者间有什么不同:

  • 实体店永远装不下所有的书,这也就意味着,电子商务可以胜在选择繁多上;而相比较而言,食品百货的种类总是有限(一个普通的百货店通常会有 30000 到 50000 个 SKU。)
  • 当你订购一本书时,邮递到手后,就是你想买的那本:从亚马逊上买的书跟你在实体店买的书是一样的;而食品百货光是实体店和实体店的质量就不一,尤其是那些容易腐坏的产品,这个商品跟那个商品的质量都不一样。
  • 书籍可以无限期被存放在集中仓库中,而易腐坏的产品保质期有限,在运输的过程中可能就会变质。

食品百货是一个完全不同的问题,需要完全不同的解决方案;但是收购 Whole Foods 这笔生意的高明之处就是,他们用一个完全亚马逊的方式解决了这个问题。

首屈一指的客户

去年在《 The Amazon Tax》 一文中,我解释了该公司不同的部分——如 AWS 和 Prime 是如何在概念上比你想的更相似,这些概念根植于亚马逊本身的结构。AWS 便是最好的例子是,它将服务器功能作为“基元”,为开发者提供了最大限度的灵活性。

“基元”模型将亚马逊的基础设施模块化,有效地将原始数据中心组件转变为存储,计算,数据库等,不仅可以为亚马逊内部团队专用,还可以为外部开发人员专用。

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AWS 所在的中间层有几个关键特征:

  • AWS 有巨大的固定成本,但大大受益于规模经济;
  • 构建 AWS 的成本是合理的,因为它首屈一指的客户是亚马逊的电子商务业务;
  • AWS 对“基元”的关注意味着它可以原封不动地出售给亚马逊以外的开发商销售,从而提高规模回报,扩大 AWS 的护城河。

最后一点是双赢的:开发人员可以获得企业级计算资源,无需前期投资;与此同时,亚马逊也可以扩大规模。

正如我在那篇文章中详细阐明的,这个同样的框架完全适用于亚马逊网站:

Prime 服务计划是超级试验,有着价格优势和选择优势,同样适用于大规模开展。其结果是如下的一个商业模式:

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这个跟 AWS 是完全相同的结构——有着相似的特点:

  • 电子商务分销有巨大的固定成本,但大大受益于规模经济;
  • 建立亚马逊订单履行中心的成本是合理的,因为它首屈一指的客户是亚马逊的电子商务业务;
  • 最后一点可能看起来很奇怪,但实际上亚马逊 40% 的销售(以单位为基础)由第三方商家完成的;大多数这些商家利用 Fulfilled-by-Amazon(FBA)这项服务,这意味着他们的商品存储在亚马逊的履单中心,并且可以使用 Prime 服务计划。这增加了亚马逊履单中心的规模回报,增加了 Prime 的价值,并加深了亚马逊的护城河。

正如我在那篇文章中指出的,我们可以看到它在物流方面也大致做了同样的努力:亚马逊在其内部建立一个交付网络;从长远来看,物流服务将会成为一个平台,这显而易见。

然而,这是亚马逊食品百货所欠缺的,没有首屈一指的客户,并且鉴于食品百货的种种限制,AmazonFresh 注定规模不会很大。

Whole Foods:客户,而非零售商

这是理解亚马逊购买 Whole Foods 的关键:对外看来,亚马逊似乎在购买一个零售商。而事实是,亚马逊在购买一个客户——这是首屈一指的客户,会立即将食品百货的规模扩大。

今天, Whole Foods 商店的所有物流都是为了存货,实现整体运作。接下来的几年,我期待亚马逊能够将Whole Foods的供应链转变为基于“基元”的服务体系结构:肉类,水果,蔬菜,烘焙食品,非易腐食品(我确定 Whole Foods 对于商店品牌的强烈依赖对亚马逊来说一定非常有吸引力)。 然而,要想使这笔巨资物有所值,那便是得有一个有保证的客户:Whole Foods 超市。

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从长远来看,实体食品百货店只会是亚马逊食品百货服务的客户之一;很明显,送货上门会是另一个客户,这也远比 Instacart 等公司高效得多,因为 Instacart 试图在 Whole Foods 现有的集成模式上再叠加一层。

但我怀疑亚马逊的雄心不止于此:亚马逊食品百货服务也将开始为餐厅服务,从而使得亚马逊涉足于经济活动的又一大块领域。这就是 AWS 模式,也就是亚马逊模式,但是,正如 AWS 一样,盈利的关键在于拥有首屈一指的顾客,能够利用巨额投资,建立自身业务。

我在文章的开头说 Mackey 误解了亚马逊的目标,战略和战术,尽管不错,但他犯的更大的错误是误解了亚马逊本身:亚马逊无意像 Whole Foods 那样成为一个杂货店,甚至也不像大众想的那样成为零售商。亚马逊的本质是一个服务提供商,在规模上提供服务,也因其规模获得保护。

事实上,就滑铁卢这个比喻而言,亚马逊更像是大英帝国,现在,想要横跨经济活动的方方面面,障碍又少了一个。

来源:36氪